Pengembangan SDM Kanwil Depag Provinsi NTB

Latar Belakang
Keberadaan manusia dalam organisasi memiliki posisi yang sangat vital. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja didalamnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut. Menyimak kenyataan diatas maka peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak hanya sekedar administratif tetapi justru lebih mengarah pada bagaimana mampu mengembangkan potensi sumber daya manusia agar menjadi kreatif dan inovatif.
Seiring dengan persaingan yang semakin tajam karena perubahan teknologi yang cepat dan lingkungan yang begitu drastis pada setiap aspek kehidupan manusia maka setiap organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang mempunyai kompentensi agar dapat memberikan pelayanan yang prima dan bernilai. Dengan kata lain organisasi tidak hanya mampu memberikan pelayanan yang memuaskan (customer satisfaction) tetapi juga berorientasi pada nilai (customer value). Sehingga organisasi tidak semata-mata mengejar pencapaian produktifitas kerja yang tinggi tetapi lebih pada kinerja dalam proses pencapaiannya. Kinerja setiap kegiatan dan individu merupakan kunci pencapaian produktivitas. Karena kinerja adalah suatu hasil dimana orang-orang dan sumber daya lain yang ada dalam organisasi secara bersama-sama membawa hasil akhir yang didasarkan pada tingkat mutu dan standar yang telah ditetapkan. Konsekuensinya, organisasi memerlukan sumber daya manusia yang memiliki keahlian dan kemampuan yang unik sesuai dengan visi dan misi organisasi.
Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan agar dapat memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompentensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannnya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Kompetensi yang dimiliki karyawan secara individual harus mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang dilakukan manajemen. Dengan kata lain kompentensi yang dimiliki individu dapat mendukung system kerja berdasarkan tim.
Sumberdaya Manusia Kantor Wilayah Departemen Agama Provinsi Nusa Tenggara Barat yang berada di tengah-tengah masyarakat dinamis, harus lebih mampu memberi berbagai pelayanan sesuai dengan kebutuhan yang dituntut masyarakat. Pentingnya peran aparatur dalam penyelenggaraan pemerintahan dan menunjang keberhasilan pembangunan telah mendorong berbagai upaya kearah langkah penyempurnaan. Berkaitan dengan hal ini aparatur Kantor Wilayah Departemen Agama Provinsi Nusa Tenggara Barat menghadapi tugas ganda, yakni di satu pihak aparatur harus mampu melakukan kiat-kiat strategis dalam rangka memberikan yang lebih baik kepada masyarakat (outward looking), dan di lain pihak aparatur harus mampu meningkatan kompetensi dalam lingkungannya (inward looking).
Akan tetapi, meskipun suatu organisasi sudah berusaha untuk mengembangkan sumber daya manusianya, namun apabila didalam diri manusia/individu itu sendiri tidak ada motivasi untuk maju dan berkembang, maka upaya yang telah ditempuh organisasi akan sia-sia, kinerja yang ditampilkan akan buruk, akan sering terjadi pemborosan dalam financial organisasi akibat kesalahan yang dilakukan secara berulang-ulang dalam pekerjaan.
Fenomena atau gejala menurunnya etos kerja, yaitu kurangnya pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku yang kurang baik dan dapat dengan mudah terlihat dalam praktek penyelenggaraan urusan kepegawaian, urusan penyelenggaraan haji, dan pelayanan lainnya di Kantor Wilayah Departemen Agama Provinsi Nusa Tenggara Barat yang menunjukkan gejala kurangnya kompetensi mereka, misalnya dalam bidang pengetahuan, pada umumnya pejabat tidak menguasai peraturan perundang-undangan yang berkaitan dengan bidang tugasnya, sehingga ketika dihadapkan pada suatu masalah, penyelesaian yang dilakukan tidak berdasarkan prosedur yang berlaku, cenderung ditafsirkan menurut kehendak masing-masing. Contohnya banyak penyelia yang kebingungan karena ketidaktahuan mereka tentang prosedur dan urutan-urutan dalam memberikan teguran atas pelanggaran disiplin yang dilakukan oleh bawahan sehingga dalam penyelesaian masalah menjadi berlarut-larut.
Dalam aspek keterampilan, hampir sebahagian pejabat tidak menguasai komputer dengan menggunakan berbagai perangkat lunak seperti Microsoft office dan aplikasi internet, sehingga tidak memiliki akses terhadap sumber-sumber informasi yang seharusnya mudah didapatkan melalui website. Padahal Kantor Wilayah Departemen Agama Provinsi Nusa Tenggara Barat sudah tersedia laboraturium computer dan internet di setiap unit kerja.
Selanjutnya aspek sikap dan perilaku yang kurang baik seperti jarang memberikan penghargaan terhadap kinerja dan prestasi yang dibuat oleh anggota unit kerja, kurang bisa mengarahkan orang lain, kurang bisa menjadi pendengar yang baik dan berempati pada bawahan, mudah terpancing, stres jika ada masalah, kurang percaya diri, kurang bisa memberi instruksi dengan tepat dan jelas untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. Selanjutnya yang menyebabkan tidak beresnya pekerjaan adalah kurangnya rasa tanggungjawab. Contohnya apabila Kepala Kantor Wilayah Departemen Agama Provinsi Nusa Tenggara Barat tidak berada ditempat kerja, maka para karyawan tidak akan betah berada ditempat kerja dan biasanya pulang kerja lebih awal dari waktu yang sudah di tentukan. Hal ini mengakibatkan para karyawan lainnya tidak bersemangat untuk tetap tinggal di kantor, tentu saja klien yang hendak mendapatkan pelayanan harus menunggu lagi sampai esok harinya.
Berdasarkan masalah diatas, penulis tertarik memfokuskan masalah pada :
“Bagaimana Pengembangan SDM Berbasis Kompetensi Sebagai Perubahan Peningkatan Kinerja Organisasi Pada Kantor Wilayah Departemen Agama Provinsi Nusa Tenggara Barat”.
Faktor Pendorong Perubahan
Kekuatan Eksternal
Wibowo (2007 : 77) terdapat empat kekuatan pendorong perubahan eksternal sebagai berikut :

1. Demographic Characteristic (karakteristik demografis)
   unsur demografis antara lain adalah umur, pendidikan, tingkat keterampilan, gender, migrasi, dan lain-lain. Dimana sekarang terdapat kecenderungan bahwa tenaga kerja semakin beragam, dan terdapatnya bisnis penting yang dapat mengelola secara efektif;
2. Technological Advancements (kemajuan teknologi)
   baik organisasi manufaktur maupun jasa semakin meningkat dalam menggunakan teknologi sebagai alat untuk memperbaiki produktivitas dan market competitiveness;
3. Market Changes (perubahan pasar)
   organisasi harus belajar bagaimana menciptakan kerja sama yang saling mengguntungkan dengan organisasi lain (win-win relationship) jika ingin survive dalam dunia luas yang penuh dengan restrukturisasi, aliansi dan partnership;
4. Social and Political Pressures (tekanan sosial dan politik)
   adanya nilai-nilai yang harus dipertahankan, maupun tipologi kepemimpinan.

Kekuatan Internal
Kekuatan internal datang dari dalam organisasi. Yaitu hal-hal sebagai berikut :

1. Human Resources Problem/Prospects (problem/prospek SDM)
   masalah ini timbul karena persepsi pekerja tentang bagaimana karyawan diperlakukan di tempat kerja dan kecocokan antara kebutuhan dan keinginan individu dan organisasi. Ketikpuasan pekerja terjadi karena tidak terpenuhinya kebutuhan dan tidakpuasan kerja;
2. Managerial Bahavior/Decision (perilaku/keputusan manajerial)
   konflik antara manajer dan bawahan merupakan tanda bahwa perubahan diperlukan.

PENGEMBANGAN SDM BERBASIS KOMPETENSI
Pengertian Kompetensi
Kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al, 1992; Spencer and Spencer,1993) sebagai underlying characteristic’s of an individual which is causally related to criterion-referenced effective and or superior performance in a job or situasion. Atau karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektifitas kinerja individu dalam pekerjaannnya. Berangkat dari pengertian tersebut kompentensi seorang individu merupakan sesuatu yang melekat dalam dirinya yang dapat digunakan untuk memprediksi tingkat kinerjanya. Sesuatu yang dimaksud bisa menyangkut motif, konsep diri, sifat, pengetahuan maupun kemampuan/keahlian. Kompentensi individu yang berupa kemampuan dan pengetahuan bisa dikembangkan melalui pendidikan dan pelatihan. Sedangkan motif kompentensi dapat diperoleh pada saat proses seleksi.
Selanjutnya menurut Spencer and Spencer (1993) kompetensi dapat dibagi atas 2 (dua) kategori yaitu “threshold competencies” dan “differentiating compentencies”. Threshold competencies adalah karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Tetapi tidak untuk membedakan seorang yang berkinerja tinggi dan rata-rata. Sedangkan “differentiating competiencies” adalah factor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Misalnya seorang dosen harus mempunyai kemampuan utama mengajar, itu berarti pada tataran “threshold competencies”, selanjutnya apabila dosen dapat mengajar dengan baik, cara mengajarnya mudah dipahami dan analisanya tajam sehingga dapat dibedakan tingkat kinerjanya maka hal itu sudah masuk kategori “differentiating competencies”.
Manfaat Kompentensi
Mengacu pada pendapat Ryllat,et.al;1993 kompentensi memberikan beberapa manfaat kepada karyawan dan organisasi.

1. Karyawan :

• Kejelasan relevansi pembelajaan sebelumnya, kemampuan untuk mentransfer ketrampilan, nilai, dari kualifikasi yang diakui, dan potensi pengembangan karier;
• Adanya kesempatan bagi karyawan untuk mendapatkan pendidikan dan pelatihan melalui akses setifikasi nasional berbasis standar yang ada;
• Penempatan sasaran sebagai sarana pengembangan karier;
• Kompetensi yang ada sekarang dan manfaatnya akan dapat memberikan nilai tambah pada pembelajaran dan pertumbuhan;
• Pilihan perubahan karier yang lebih jelas . Untuk berubah pada jabatan baru, seseorang dapat membandingkan kompetensi mereka sekarang dengan kompetensi yang diperlukan untuk jabatan baru. Kompetensi baru yang dibutuhkan mungkin hanya berbeda 10% dari yang telah dimiliki;
• Penilaian kinerja yang lebih obyektif dan umpan balik berbasis standar kompetensi yang ditentukan dengan jelas;
• Meningkatnya ketrampilan dan ‘marketability’ sebagai karyawan.

2. Organisasi

• Pemetaan yang akurat mengenai kompetensi angkatan kerja yang ada yang dibutuhkan;
• Meningkatnya efektifitas rekrutmen dengan cara menyesuaikan kompetensi yang diperlukan dalam pekerjaan dengan yang dimiliki pelamar;
• Pendidikan dan Pelatihan difokuskan pada kesenjangan ketrampilan dan persyaratan ketrampilan dan persyaratan ketrampilan yang lebih khusus;
• Akses pada Pendidikan dan Pelatihan yang lebih efektif dari segi biaya berbasis kebutuhan organisasi dan identifikasi penyedia Pendidikan dan Pelatihan internal dan eksternal berbasis kompetensi yang diketahui;
• Pengambil keputusan dalam organisasi akan lebih percaya diri karena karyawan telah memiliki ketrampilan yang akan diperoleh dalam Pendidikan dan Pelatihan;
• Penilaian pada pembelajaran sebelumnya dan penilaian hasil Pendidikan dan Pelatihan akan lebih reliable dan konsisten;
• Mempermudah terjadinya perubahan melalui identifikasi kompetensi yang diperlukan untuk mengelola perubahan.

Model Kompetensi
Model kompetensi yang dikaitkan dengan strategi manajemen sumber daya manusia dimulai pada saat rekruitmen, seleksi, penempatan sampai dengan pengembangan karier pegawai sehingga pengembangan kompentensi pegawai tidak merupakan aktifitas yang “instant”. Sistem rekrutmen dan penempatan pegawai yang berbasis kompetensi perlu menekankan kepada usaha mengidentifikasikan beberapa kompetensi calon pegawai seperti inisiatif, motivasi berprestasi dan kemampuan bekerja dalam tim. Usaha yang dilakukan adalah menggunakan sebanyak mungkin sumber informasi tentang calon sehingga dapat ditentukan apakah calon memiliki kompetensi yang dibutuhkan. Metode penilaian atas calon yang dapat dilakukan melalui berbagai cara seperti wawancara perilaku(behavioral event review) tes, simulasi lewat assessment centers, menelaah laporan evaluasi kinerja atas penilaian untuk promosi atau ditetapkan pada suatu pekerjaan berdasarkan atas rangking dari total bobot skor berdasarkan criteria kompetensi. Karyawan yang dinilai lemah pada aspek kompetensi tertentu dapat diarahkan untuk kegiatan pengembangan kompetensi tertentu sehingga diharapkan dapat memperbaiki kinerjanya.
Kompetensi Yang Dibutuhkan
Menilik dalam organisasi ada tiga tingkatan manajemen dimana pada posisi yang paling atas biasa disebut eksekutif kemudian manajer selanjutnya adalah karyawan tentunya kompetensi yang dibutuhkan berbeda satu dengan yang lainnya, paling tidak dapat diidentifikasi sebagai berikut:
Tingkat Eksekutif
Pada tingkatan eksekutif diperlukan kompetensi yang berkaitan dengan strategic thingking’ dan change leadership management. Strategic thingking adalah kompetensi untuk memahami kecenderungan perubahan lingkungan yang begitu cepat, melihat peluang pasar, ancaman, kekuatan dan kelemahan organisasi agar dapat mengidentifikasikan “strategic response” secara optimum. Sedang change leadership adalah kompetensi untuk mengkomunikasikan visi dan strategi perusahaan dan dapat mentransformasikan kepada pegawai.
Tingkat Manajer
Pada tingkat manajer kompentensi yang diperlukan meliputi aspek-aspek fleksibilitas, change implemention, interpersonal understanding and empowering. Aspek fleksibilitas adalah kemampuan merubah struktur dan proses manajerial; apabila strategi perubahan organisasi diperlukan untuk efektifitas pelaksanaan tugas organisasi. Dimensi “interpersonal” understanding” adalah kemampuan untuk memahami nilai dari berbagai tipe manusia. Aspek pemberdayaan adalah kemampuan mengembangkan karyawan, mendelegasikan tanggung jawab, memberikan saran umpan balik, menyatakan harapan-harapan yang positif untuk bawahan dan memberikan reward bagi peningkatan kinerja.
Tingkat Karyawan
Pada tingkat karyawan diperlukan kualitas kompetensi seperti fleksibilitas, menggunakan dan mencari berita, motivasi dan kemampuan untuk belajar, motivasi berprestasi, motivasi kerja di bawah tekanan waktu, kolaborasi, dan orientasi pelayanan kepada pelanggan.
Dimensi fleksibilitas adalah kemampuan untuk melihat perubahan sebagai suatu kesempatan yang menggembirakan ketimbang sebagai ancaman. Aspek mencari informasi, motivasi dan kemampuan belajar adalah kompetensi tentang antusiasme untuk mencari kesempatan belajar tentang keahlian teknis keahlian teknis dan interpersonal. Dimensi motivasi berprestasi adalah kemampuan untuk mendorong inovasi;perbaikan berkelanjutan dalam kualitas da produktifitas yang dibutuhkan untuk memenuhi tantangan kompetensi.
Aspek motivasi kerja dalam tekanan waktu merupakan kombinasi fleksibilitas, motivasi berprestasi, menahan stress, dan komitmen organisasi yang membuat individu bekerja dengan baik dibawah permintaan produk-produk baru walaupun dalam waktu yang terbatas. Dimensi kolaborasi adalah kemampuan bekerja secara kooperatif di dalam kelompok yang multi disiplin; menaruh harapan positif kepada yang lain, pemahaman interpersonal dan komitmen organisasi.
Sedangkan dimensi yang terakhir untuk karyawan adalah keinginan yang besar untuk melayani pelanggan dengan baik; dan inisiatif untuk mengatasi masalah-masalah yang dihadapi pelanggan.
Pendidikan Dan Pelatihan Berbasis Kompetensi (PPBK)
Proses perubahan yaitu dengan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi, seperti dikatakan oleh Greenberg dan Baron (Wibowo, 80. 2007)
“terdapat beberapa faktor yang merupakan kekuatan di belakang kebutuhan akan perubahan. mereka memisahkan antara perubahan terencana dan perubahan tidak terencana. Perubahan terencana adalah aktivitas yang dimaksudkan dan diarahkan dalam sifat dan desainnya untuk memenuhi beberapa tujuan organisasi. Sementara itu, perubahan tidak terencana merupakan pergeseran dalam aktivitas organisasi karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, diluar kontrol organisasi”.
Menurut mereka juga kekuatan dalam perubahan terencana yang dihadapi organisasi disebutkan sebagai berikut :

1. Changes in product or service;
2. Changes organizasional size and strukture;
3. Changes in administrative system;
4. Introduction of new technologi.

Wibowo (96.2007) Proses mengubah orang tidak mudah. Akan tetapi, langkah dasarnya adalah melalui unfreezing (pencairan), changing (perubahan), dan refreezing (pembekuan kembali). Apabila proses pencairan telah selesai, mereka sudah siap untuk menerima dan melakukan perubahan, barulah proses perubahan (changing) yaitu pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi -PPBK dijalankan.
Pendidikan dan Pelatihan Berbasis pada Kompetensi-PPBK (competency-based education and or training) merupakan salah satu pendekatan dalam pengembangan SDM yang berfokus pada hasil akhir (outcome). PPBK merupakan suatu proses pendidikan dan pelatihan yang dirancang untuk mengembangkan kemampuan dan ketrampilan secara khusus, untuk mencapai hasil kerja yang berbasis target kinerja (performance target) yang telah ditetapkan. Oleh karena itu PPBK sangat fleksibel dalam proses kesempatan untuk memperoleh kompetensi dengan berbagai cara. Tujuan utama PPBK adalah :

1. Menghasilkan kompetensi dalam menggunakan ketrampilan yang ditentukan untuk pencapaian standar pada suatu kondisi yang telah ditetapkan dalam berbagai pekerjaan dan jabatan;
2. Penelusuran (penilaian) kompetensi yang telah dicapai dan sertifikasi.

Hasil PPBK hendaknya dihubungkan dengan kebutuhan :

• Standar kompetensi yang akan diberikan;
• Program Pendidikan dan Pelatihan didasarkan atas uraian kerja;
• Kebutuhan multi-skilling;
• Alur karir (career path).

Terdapat 9 prinsip yang harus diperhatikan dalam pelaksanaan PPKB (Rylatt,1993) :

1. Bermakna, praktek terbaik (Meaningful, best practice)
2. Hasil pembelajaran (Acquisition of lerning) Salah satu perbedaan antara PPBK dan Pendidikan dan Pelatihan tradisional adalah hasil pembelajaran, bukan penyampaian Pendidikan dan Pelatihan. Dalam PPBK, kita hanya memperhatikan dan berfokus pada apabila orang yang dilatih memperoleh kompetensi yang diharapkan dan bukan bagaimana mereka memperolehnya. Proses pembelajaran yang dipergunakan lebih berfokus pada perbantuan dan fasilitasi untuk mereka belajar dan ketrampilan yang dipelajari akan lebih mudah diadaptasikan;
3. Feksibel (Fleksible) Sebagai suatu hasil keprihatinan atas penguasaan pembelajaran, maka dewasa ini cara orang belajar sangat fleksibel. Pembelajaran dapat dilakukan dengan berbagai cara dan metode dari industri, membaca dan cara belajar lainnya baik formal maupun informal. Fleksibilitas memberikan peluang orang belajar berbasis informal, sepanjang mereka dapat menunjukkan kemampuan (competence). Pembelajaran mandiri oleh seseorang dimungkinkan akan divalidasi melalui suatu proses penelusuran dan uji kompetensi;
4. Mengakui pengalaman belajar sebelumnya (Recognizes perior learning) PPBK mengakui pengalaman belajar yang diperoleh sebelumnya yang mempunyai relevansi sebelum mereka mengikuti uji kompetensi. Pengakuan ini akan dan memudahkan serta lebih fleksibel bagi mereka mengikuti Pendidikan dan Pelatihan. Seseorang tidak dituntut harus mengikuti Pendidikan dan Pelatihan dari awal sampai Akhir, tetapi bila mereka mampu mengikuti dan lulus ujian kompetensi, mereka berhak memperoleh kelulusan dan kualifikasi;
5. Tidak didasarkan atas waktu (Not time based) Proses Pendidikan dan Pelatihan ini tidak dibatasi oleh waktu. Suatu program Pendidikan dan Pelatihan didapat diselesaikan berbasis waktu yang fleksibel. Perbedaan kemampuan individu sangat diperhatikan;
6. Penilaian yang disesuaikan (Appropriate assessment) PPBK sangat memperhatikan kemampuan memperagakan kompetensi, oleh karena itu perlu bagi setiap orang dinilai untuk menentukan apakah mereka kompeten untuk memperoleh kualifikasi yang diperolehnya akan mampu melaksanakan pekerjaan dan tugasnya;
7. Monitoring dan evaluasi (On-going monitoring and evaluation) Monitoring dan evaluasi PPBK, mutlak diperlukan mulai dan masukan, proses sampai pada keluaran, yang hasilnya dihubungkan dengan standar nasional untuk memperoleh pengalaman (accareditation);
8. Konsistensi secara nasional Umumnya Pendidikan dan Pelatihan kejuruan dilakukan oleh penyedia jasa Pendidikan dan Pelatihan atau diklat perusahaan. Setiap penyedia jasa Pendidikan dan Pelatihan mempunyai cara dan teknik tersendiri dalam proses Pendidikan dan Pelatihan. Hal ini berdampak tidak konsistennya ketrampilan dan pengetahuan diantara peserta Dalam melakukan pekerjaan yang sama. PPBK berlandaskan pada penampilan Kompetensi yang secara nasional konsisten dengan kebutuhan industri. Hasilnya Orang mengikuti Pendidikan dan Pelatihan dari suatu tempat dapat diterima di tempat lain dan menjadi tenaga kerja yang dapat dipekerjakan secara nasional;
9. Akreditasi pembelajaran Suatu sistim akriditasi yang konsisten secara nasional diantara penyedia jasa Pendidikan dan Pelatihan, misalnya penyedia Pendidikan dan Pelatihan kejuruan (baku) kurikulum yang dipergunakan harus memperoleh pengakuan dan badan atau instansi yang berkompeten.

Hambatan dalam perubahan tersebut adalah :
Seperti dikatakan Peter M. Senge (dalam Wibowo : 190 ; 2007) mengingatkan bahwa Drucker mengidentifikasi adanya hambatan untuk melakukan perubahan, yaitu :

1. Demografis, perubahan memerlukan waktu yang relatif panjang, namun banyak manajer tidak sabar mempertimbangkan untuk menunggu perubahan;
2. lingkungan dan Sosial;
3. Persepsi terhadap Revolusi Informasi
   Implikasi dari hambatan terhadap persepsi tentang informasi adalah sebagai berikut : a) semua organisasi harus belajar tentang bagaimana menerima perubahan; b) banyak pengembangan yang mengejutkan; c) pemimpin harus belajar menciptakan kesdiaan menerima perubahan dengan meninggalkan cara kerja yang lama dan usang.

Hambatan kebanyakan datang dari dalam organisasi (Uyung Sulaksana, 141 : 2004) antara lain :

• Semua orang memandang perubahan segagai tujuan ketimbang sebagai sebuah proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang konsisten.
• Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjamh tidak jelas.
• Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan buruk menciptakan budaya skeptis dan cenderung menghindari resiko.
• Gagal memberikan dukungan, pelatihan dan keterampilan yang diperlukan yang memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi.
• Kurangnya komunikasi menyangkat perubahan termasuk, misalnya memberi informasi pada karyawan terlalu bertahap, yang berisiko tumbuh-kembangnya gosip-gosip.
• Terlalu memfokuskan upaya perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan mengabaikan keterkaitannya pada kehidupan organisasi.

Proses Sistim Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi
Salah satu model PPBK yang sederhana dan banyak dipergunakan adalah model 5 tahap yang dikembangkan oleh Dubois, 1996. Model tersebut dirancang untuk peningkatan kompentensi karyawan yang dapat dimodifikasi dan disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi yang ada agar dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan. Untuk mencapai hasil yang optimal pada PPBK hendaknya diperhatikan faktor yang dapat berpengaruh pada hasil akhir Pendidikan dan Pelatihan. Faktor-faktor ini antara lain, keselarasan tujuan program dengan kebutuhan dan kebijakan organisasi, dukungan dan anggaran dari manajemen; kurikulum; peserta didik dan latih; instruktur, metode dan teknik penyampaian, sarana dan prasarana, manajemen dan administrasi, litbang, sosialisasi program dan evaluasi program.
Kesimpulan
Adanya transformasi peran SDM dari professional manjadi strategik menuntut adanya pengembangan SDM berbasis kompentensi agar kontribusi kinerja SDM terhadap organisasi menjadi jelas dan terukur. Mengingat program pengembangan SDM adalah program yang berkesinambungan maka dalam pelaksanaannya diperlukan proses pembelajaran yang berkelanjutan agar dapat mendukung keberhasilan peningkatan kinerja organisasi.
Kompetensi merupakan salah satu unsur penentu upaya peningkatan kinerja organisasi dan penyediaan tenaga kerja yang memberikan perspektif yang lebih tajam dan spesifik terhadap pekerja dan pekerjaannya. Peningkatan kinerja SDM yang pertama dengan memperbaiki system dan lingkungan kerja sedang yang kedua melalui pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kompentensinya. Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi (PPBK) adalah sistem pendidikan dan pelatihan yang menawarkan upaya peningkatan kinerja SDM dan organisasi melalui kompetensi yang dapat menciptakan karyawan dengan kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan dan persyaratan pekerjaan.
Upaya pengembangan SDM melalui PPBK hendaknya diperlukan dukungan dan pertimbangan-pertimbangan seperti :

1. Komitmen yang tinggi dari manajemen dan penyediaan anggaran atas pembinaan SDM yang berkesinambungan.
2. Terpeliharanya keselarasan antara kebutuhan pendidikan dan pelatihan dan kebutuhan organisasi.
3. Seleksi peserta didik dan latih, professionalism instruktur, metode, sarana dan prasarana yang memadai dapat mendukung pengembangan SDM. Pengembangan SDM yang berbasis kompentensi dapat membantu organisasi memiliki manajer yang dapat melaksanakan kepemimpinannya dengan tepat dan akan memiliki pegawai yang mengetahui apa yang seharusnya dilakukan untuk keberhasilan organisasi.

Akhirnya, kompenensi apa yang seharusnya dimiliki dan dikembangkan oleh organisasi terhadap anggotanya sepenuhnya tergantung dari visi dan misi organisasi yaitu Kantor Wilayah Departemen Agama Provinsi Nusa Tenggara Barat yang bersangkutan dengan tetap melihat budaya organisasi.
Heraclitus pernah berkata, “tidak ada perubahan yang abadi kecuali perubahan itu sendiri“. semoga bermanfaat..s7
DAFTAR PUSTAKA
Mitrani,A,Daziel, M. And Fitt, D. “Competency Based Human Resource Management: Value-Driven Strategies for Recruitment, Development and Reward”, Kogan Page Limited:London, 1992.
Sulaksana, Uyung (2004), Manajemen Perubahan, Pustaka Pelajar, Jogjakarta
Spencer,M.Lyle and Spencer,M.Signe, “Competence at Work:Models for Superrior Performance”, John Wily & Son,Inc,New York,USA,1993
Wibowo, Prof, Dr. (2007), Manajemen Perubahan, edisi kedua, PT Rajagrafindo Persada, Jakarta

sumber: http://sulaiman.blogdetik.com/category/pengembangan-sdm/

Pelatihan dan Pengembangan SDM

Pendahuluan
”The only way we can beat the competition is with people” demikian kata Robert J. Eaton, chief executive officer (CEO) Chyster Corporation, produsen mobil terkemuka di Amirika Serikat. Pernyataan tersebut menggambarkan bahwa meskipun kita dewasa ini berada di era teknologi canggih, peran SDM dalam menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja.
Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain.
Membicarakan sumberdaya manusia tidak terlepas dari kegiatan-kegiatan atau proses manajemen lainnya seperti strategi perencanaan, pengembangan manajemen dan pengembangan organisasi. Keterkaitan antara aspek-aspek manajemen itu sangat erat sekali sehingga sulit bagi kita untuk menghindari dari pembicaraan secara terpisah satu dengan lainnya.
Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan berhasil. Karyawan baru sering sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program orietasi dan pelatihan. Keduanya sangat dibutuhkan. Sekali para karyawan telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Ada kecenderungan yang terus terjadi, yaitu semakin beragamnya karyawan dengan organisasi yang lebih datar, dan persaingan global yang meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan dapat menyebabkan karyawan mampu mengembangankan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya yang lebih besar.
Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Wexley dan Yukl (1976 : 282) mengemukakan : “training and development are terms reffering to planned efforts designed facilitate the acquisiton of relevan skills, knowledge, and attitudes by organizational members”.
Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula : “development focusses more on improving the decision making and human relation skills of middle and upper level management, while training involves lower level employees and the presentation of more factual and narrow subject matter”
Pendapat Wexley dan Yukl tersebut lebih memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.
Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).
Pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, dikemukakan oleh Adrew E. Sikula (1981 : 227) “training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which nonmanagerial personnel learn technical knowlegde and skills for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long-terms educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general purpose”.
Istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.
Mariot Tua Efendi H (2002) latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai.
Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.
Sjafri Mangkuprawira (2004) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang.
Rasionalisasi Pelatihan dan Pengembangan
Secara pragmatis program pelatihan dan pengembangan memiliki dampak positif baik bagi individu maupun organisasi. Smith (1997) menguraikan profil kapabilitas individu berkaitan dengan skill yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan. Seiring dengan pengusaan keahlian atau keterampilan penghasilan yang diterima individu akan meningkat. Pada akhirnya hasil pelatihan dan pengembangan akan membuka peluang bagi pengembangan karier individu dalam organisasi.
Dalam konteks tersebut peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh pemilikan kualifikasi skill. Sementara dalam situasi sulit dimana organisasi cenderung mengurangi jumlah karyawannya, pelatihan dan pengembangan memberi penguatan bagi individu dengan memberi jaminan job security berdasarkan penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan organisasi.

1. Training and devolopment has the potensial to improve labour productivity;
2. Training and devolopment can improve quality of that output, a more highly trained employee is not only more competent at the job but also more aware of the significance of his or her action;
3. Training and development improve the ability of the organisation to cope with change; the succesful implementation of change wheter technical (in the form of new technologies) or strategic (new product, new markets, etc) relies on the skill of the organisation’s member.(smith dalam prinsip-prinsip manajemen pelatihan, Irianto jusuf, 2001).

Disaat kompetisi antar organisasi berlangsung sangat ketat, persoalan produktivitas menjadi salah satu penentu keberlangsungan organisasi disamping persoalan kualitas dan kemampuan karyawan. Program pelatihan dan pengembangan SDM dapat memberi jaminan pencapaian ketiga persoalan tersebut pada peringkat organisasional.
Gejala Pemicu Pelatihan dan Pengembangan
Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa contoh gelaja-gejala yang umum terjadi daam organisasi.
Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and Huszczo (1986) mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam organisasi yang membutuhkan penanganan yaitu :

1. Low productivity;
2. High absenteeism;
3. High turnover;
4. Low employee morale;
5. High grievances;
6. Strike;
7. Low profitability.

Hubungan Faktor-Faktor penyebab dan Gejala Organisasional
Ketujuh gejala tersebut sangat umum dijumpai dalam organisasi yang dapat disebabkan oleh setidaknya tiga faktor yang meliputi : kegagalan dalam memotivasi karyawan, kegagalan organisasi dalam memberi sarana dan kesempatan yang tepat bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, kegagalan organisasi memberi pelatihan dan pengembangan secara efektif kepada karyawan.
Dalam situasi itulah program pelatihan sangat mengandalkan training need analysis ( TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan. Dan merorientasi kepada pengembangan karyawan meliputi :

1. Adanya pegawai baru, Memberikan orintasi pekerjaan atau tugas pokok organisasi kepada pegawai yang baru direkrut sebelum yang bersangkutan ditempatkan pada salah satu unit organisasi;
2. Adanya peralatan kerja baru, Mempersiapkan pegawai dalam penggunaan peralatan baru dengan teknologi yang lebih baru, sehingga tidak terjadi adanya kecelakaan kerja dan meningkatkan efesiensi kerja;
3. Adanya perubahan sistem manajemen/administrasi birokrasi, Mempersipakan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun;
4. Adanya standar kualitas kerja yang baru, Mempersiapkan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun;
5. Adanya kebutuhan untuk menyegarkan ingatan , Memberikan nuansa baru/penyegaran ilmu pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki;
6. Adanya penurunan dalam hal kinerja pegawai, Meningkatkan kualitas kinerja pegawai sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategis;
7. Adanya rotasi/relokasi pegawai, Meningkatkan pegawai dalam menghadapi pekerjaan dan situasi kerja yang baru

Tahapan Perencanaan Pelatihan

1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (training need analysis)
   pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut : yaitu : performance problem, new system and technology serta automatic and habitual training.
   Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan.
   Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan.
   Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan keselamatan kerja.
   TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu.
   TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak.
   Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut.
   Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional.

Fungsi Training Need Analysis
Training Need Analysis (TNA) yaitu :

1. mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja;
2. mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;
3. medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional;
4. melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan;
5. memberi data untuk keperluan perencanaan

Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja.
Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu :

• identifikasi masalah
• identifikasi kebutuhan
• pengembangan standar kinerja
• identifikasi peserta
• pengembangan kriteria pelatihan
• perkiraan biaya
• keuntungan

2.Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan
Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan.
Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah :

1. mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan;
2. menetapkan metode yang paling tepat;
3. menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya;
4. memilih dari beraneka ragam media;
5. menetapkan isi;
6. mengidentifikasi alat-alat evaluasi;
7. menyusun urut-urut pelatihan.

Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti :

1. jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu);
2. rencana setiap sesi;
3. materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll;
4. alat-alat bantu pembelajaran;
5. formulir evaluasi.

Implementasi Pelatihan
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang efektif adalah implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan implementasi program pelatihan dan pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh the right people under the right conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi the right people dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan (training development) and concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right condition.
Evaluasi Pelatihan
Untuk memastikan keberhasilan pelatihan dapat dilakukan melalui evaluasi. Secara sistimatik manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan yaitu training need analysis, tahap implementasi dan tahap evaluasi. Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan karena acap kali diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa pelatihan yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya.

1. Persepsi terhadap Evaluasi Pelatihan
   konsep pelatihan sudah sejak lama mengalam problem perseptual. Sebagai kegiatan banyak organisasi mempersepsikan evaluasi secara keliru disamping mengabaikan atau sama sekali tidak melakukannya setelah pelatihan diadakan.
   Menurut Smith (1997) evaluasi program pelatihan dan pengembangan merupakan a necessary and usefull activity, namun demikian secara praktis sering dilupakan atau tidak dilakukan sama sekali.
2. Makna Evaluasi Pelatihan
   Newby (Tovey, 1996 dalam Irianto Yusuf) menulis bahwa perhatian utama evaluasi dipusatkan pada efektivitas pelatihan. Efektifitas berkaitan dengan sampai sejauh manakah program pelatihan SDM diputuskan sebagai tujuan yang harus dicapai, karena efektifitas menjadi masalah serius dalam kegiatan evaluasi pelatihan.
3. Merancang Evaluasi Pelatihan
   Evaluasi yang dilakukan oleh penyelenggara diklat sebagai berikut :

Evaluasi Pra Diklat, bertujuan mengetahui sejauhmana pengetahuan, keterampilan dan sikap yang telah dimiliki para peserta sebelum diklat dilaksanakan dibandingkan dengan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang disusun dalam program. Pengetahuan, keterampilan dan sikap yang belum dimiliki peserta yang disajikan dalam pelaksanaan program diklat.
Tahapan evaluasi terhadap pelatihan :

• Evaluasi Peserta
• Evaluasi Widyaiswara
• Evaluasi Kinerja Penyelenggara

Evaluasi Pasca Diklat, bertujuan mengetahui pengetahuan, keterampilan dan sikap yang sebelum diklat tidak dimiliki oleh peserta setelah proses diklat selesai dapat dimiliki dengan baik oleh peserta.
Kesimpulan
Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain.
Latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai.
Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.
TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu.
Semoga bermanfaat..s7
DAFTAR PUSTAKA
Hariandja, Marihot Tua Efendi (2002), Manajemen Sumber Daya Manusia : Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai, Grasindo Widiasarana Indonesia, Jakarta
Irianto Jusuf (2001), Prinsip-prinsip Dasar Manajemen Pelatihan (Dari Analisis Kebutuhan Sampai Evaluasi Program Pelatihan), Insani Cendekia, Jakarta
Mangkuprawira, Sjafri (2004), Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Ghalia Indonesia, Jakarta Selatan.
Mangkunegara, Anwar Prabu, (2006), Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, PT Refika Aditama, Bandung.

SDM Aparatur, Sebuah Harapan ?

Pendahuluan
”The only way we can beat the competition is with people” demikian kata Robert J. Eaton, Chief Executive Officer (CEO) Chyster Corporation, produsen mobil terkemuka di Amirika Serikat. Pernyataan tersebut menggambarkan bahwa meskipun kita dewasa ini berada di era teknologi canggih, peran SDM dalam menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja.
Aparatur negara adalah keseluruhan lembaga dan pejabat negara serta pemerintahan negara yang meliputi aparatur kenegaraan dan pemerintahan sebagai abdi negara dan abdi masyarakat, bertugas dan bertanggungjawab atas penyelenggaraan negara dan pembangunan serta senantiasa mengabdi dan setia kepada kepentingan, nilai-nilai dan cita-cita perjuangan bangsa dan negara berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945 (TAP MPR Nomor II Tahun 1998).
Aparatur negara merupakan salah satu pilar dalam mewujudkan Kepemerintahan Yang Baik (Good Governance) bersama dengan dunia usaha (corporate governance) dan masyarakat (civil society). Ketiga unsur tersebut harus berjalan selaras dan serasi dengan peran dan tanggungjawab masing-masing. Aparatur Negara sebagai penyelenggara negara dan pemerintahan diberikan tanggungjawab untuk merumuskan langkah-langkah strategis dan upaya-upaya kreatif guna mewujudkan kesejahteraan masyarakat secara adil, demokratis dan bermartabat. Dunia usaha juga dituntut untuk mengembangkan semangat kewirausahaan dalam upaya menggerakkan sektor riil yang menyentuh kebutuhan hidup masyarakat dengan manajemen yang profesional. Sedangkan masyarakat sipil selain harus berperan aktif menjaga harmonisasi sosial, juga harus selalu dinamis menumbuhkan karya dan karsa sesuai dengan keahlian masing-masing. Partisipasi publik sebagai wujud demokratisasi kehidupan berbangsa dan bermasyarakat juga harus ditumbuhkan dalam perumusan dan pelaksanaan kebijakan pemerintah agar lebih menyentuh sendi-sendi sosial. Di sisi yang lain, akuntabilitas kinerja setiap penyelenggara negara dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya juga harus dilakukan sehingga terjadi sinkronisasi antara perencanaan ideal yang dicanangkan dengan manfaat dan keluaran yang dihasilkan.
Ketika reformasi menggelora di negeri kita, segenap komponen bangsa terpacu untuk memperbaiki dan mengembangkan sistem, tata kerja dan upaya-upaya lainnya ke arah kemajuan. Semangat itu pula yang menguatkan dorongan betapa pentingnya melakukan upaya-upaya sistematis untuk mendayagunakan aparatur negara guna mewujudkan masyarakat madani yang dicita-citakan. Tidak dapat dipungkiri bahwa aparatur negara yang ideal merupakan suatu keniscayaan hakiki bagi keberlangsungan pembangunan nasional.
Kondisi kepagawaian yang ada sekarang tidak bisa dipisahkan dari kebijakan penerimaan pegawai di masa lalu. Proses penataan kepegawaian mulai dari rekrutmen, pembinaan, dan pensiun banyak diwarnai aroma politik. Pemerintah membutuhkan pegawai karena didorong oleh keinginan untk memperbanyak jumlah sehingga semakin banyak pegawai yang bisa dibina untuk mendukung kekuatan golongan politik yang berkuasa.
Penyebaran pegawai untuk memenuhi tugas dari masing-masing organisasi tidak ada ukuran yang jelas. Sehingga berapa pegawai sebenarnya yang dibutuhkan oleh masing-masing unit organisasi dalam suatu departemen pemerintah dan pemerintah daerah. Tidak jelas ukuran dan kriterianya. Upaya untuk melakukan penataan kembali (rightsizing) merupakan suatu kebutuhan yang amat mendesak untuk melihat seberapa jauh kepegawaian pemerintah ini bisa berperan untuk menciptakan tata keperintahan yang baik.
Penataan kepegawaian terus berlangsung dan sekarang manajemen kepegawaian berdasarkan Undang-Undang Pemerintah daerah yang baru (UU No. 32 Tahun 2004), dilakukan banyak perbaikan. Persolan-persoalan yang ditimbulkan oleh pelaksanaan UU No. 22 Tahun 1999 mulai diperbaiki.
Sumber Daya Manusia Aparatur Sebuah Harapan
Arah kebijakan pembangunan nasional yang ditetapkan dalam Pembangunan Jangka Panjang (PJP) tahun 2005 - 2025 dan Pembangunan Jangka Menegah (PJM) tahun 2005-2009, maupun dalam Kebijakan Strategis Nasional bidang Pendayagunaan Aparatur Negara (Jakstrapan) tahun 2005-2009, pada bidang aparatur negara tahun 2005 hingga tahun 2009 adalah sebagai berikut:

1. Menuntaskan penanggulangan penyalahgunaan kewenangan dalam bentuk praktik-praktik KKN, dengan cara: a) Penerapan prinsip-prinsip tata-pemerintahan yang baik ( good governance) pada setiap tingkat dan lini pemerintahan dan pada semua kegiatan; b) Pemberian sanksi yang seberat-beratnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku; c) Peningkatan efektivitas pengawasan aparatur negara melalui pengawasan internal, pengawasan fungsional, dan pengawasan masyarakat; d) Peningkatan budaya kerja serta pengetahuan dan pemahaman para penyelenggara negara terhadap prinsip-prinsip (good governance);
2. Meningkatkan kualitas penyelenggaran administrasi negara melalui: a) Penataan kembali fungsi-fungsi kelembagaan pemerintahan agar dapat berfungsi secara lebih memadai, ramping, luwes dan reponsif; b) Peningkatan efektivitas dan efisiensi ketatalaksanaan dan prosedur pada semua tingkat dan lini pemerintahan; c) Penataan dan peningkatan kapasitas SDM aparatur agar sesuai dengan tugas dan fungsinya untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi masyarakat; d) Peningkatan kesejahteraan pegawai dan pemberlakuan sistem karier berdasarkan prestasi;
3. Meningkatkan keberdayaan masyarakat dalam penyelenggaraan pembangunan dengan cara : a) Peningkatan kualitas pelayanan publik terutama pelayanan dasar; b) Peningkatan kapasitas masyarakat untuk dapat berpartisipasi dalam proses pembangunan dan mengawasi jalannya pemerintahan.

Sebagaimana Kebijakan Strategis Nasional bidang Pendayagunaan Aparatur Negara (Jakstrapan) tahun 2005-2009, pembangunan sumber daya manusia aparatur hendaknya difokuskan pada :

1. Peningkatan kualitas pelayanan publik dan percepatan pemberantasan KKN;
2. Peningkatan kinerja aparatur melalui penerapan sistem penggajian yang berbasis merit dan remunerasi, akuntabilitas dan penegakan disiplin secara konsisten, kelembagaan sesuai visi-misi, dan ketatalaksanaan yang efektif.

Strategi yang dilakukan untuk melaksanakan pembangunan sumber daya manusia aparatur tadi adalah dengan :

•  Penerapan prinsip-prinsip tata pemerintahan yang baik (good governance) pada semua tingkat, lini, dan kegiatan pemerintahan;
• Peningkatan kualitas pelayanan publik yang semakin mudah, cepat, murah, bebas KKN, dan tidak diskriminatif;
• Penataan kembali fungsi-fungsi kelembagaan pemerintahan agar dapat berfungsi secara lebih memadai, ramping, luwes, dan responsif;
• Peningkatan efektivitas dan efisiensi ketatalaksanaan dan prosedur pada semua tingkat dan antar tingkat pemerintahan;
• Meningkatkan koordinasi pendayagunaan aparatur negara (sinkronisasi, integrasi, simplifikasi);
• Peningkatan kapasitas masyarakat untuk dapat mandiri, berpartisipasi dalam proses pembangunan dan mengawasi jalannya pemerintahan;
• Pemberian sanksi yang seberat-beratnya kepada pelaku KKN sesuai dengan ketentuan yang berlaku;
• Peningkatan intensitas dan efektivitas pengawasan aparatur negara melalui pengawasan internal, pengawasan fungsional dan pengawasan masyarakat;
• Peningkatan etika birokrasi dan budaya kerja serta pengetahuan dan pemahaman para penyelenggara negara terhadap prinsip-prinsip good governance;
• Peningkatan koordinasi antar aparat pengawasan dan antar aparat penegak hukum di pusat dan daerah;
• Pemberian penghargaan kepada aparat penegak hukum dan para pihak yang berprestasi melakukan pemberantasan KKN dan menjatuhkan hukuman bagi yang terbukti melanggar;
• Evaluasi, penyempurnaan dan penyelarasan berbagai peraturan perundang-undangan untuk mengoptimalkan fungsi-fungsi penyelenggaraan administrasi pemerintahan, pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah;
• Mendorong peningkatan kualitas implementasi sistem akuntabilitas kinerja di lingkungan instansi pemerintah;
• Penataan dan peningkatan kapasitas sumber daya aparatur agar sesuai dengan kebutuhan dalam melaksanakaan tugas dan fungsinya untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi masyarakat;
• Peningkatan kesejahteraan pegawai dan pemberlakuan sistem karier berdasarkan prestasi;

Isu Strategis Tantangan dan Peluang Kepegawaian

1.  Perubahan dan Perkembangan Kebijakan Pembangunan
   Dalam RPJM telah mengidentifikasi 11 (sebelas) permasalahan pembangunan yang dihadapi lima tahun kedepan, salah satu diantaranya adalah permasalahan sumber daya manusia aparatur termasuk di dalamnya adalah PNS. Permasalahan tersebut adalah rendahnya kualitas pelayanan umum antara lain karena tingginya penyalahgunaan kewenangan dan penyimpangan, rendahnya kinerja sumber daya aparatur, belum memadainya sistem kelembagaan (organisasi) dan ketatalaksanaan (manajemen) pemerintahan, rendahnya kesejahteraan PNS, serta banyaknya peraturan perundangundangan yang sudah tidak sesuai dengan perkembangan keadaan dan tuntutan pembangunan. Untuk itu salah satu agenda pembangunan nasional yang disusun adalah Menciptakan Tata Pemerintahan Yang Bersih dan Berwibawa. Upaya untuk mewujudkan hal tersebut, disusun arah kebijakan pembangunan penyelenggaraan negara tahun 2004-2009, yang ditetapkan sebagai berikut:

• Menuntaskan penanggulangan penyalahgunaan kewenangan dalam bentuk praktik-praktik KKN melalui: Penerapan prinsip-prinsip tata pemerintahan yang baik (good governance), Pemberian sanksi yang berat bagi pelaku KKN, Peningkatan efektivitas pengawasan aparatur, Peningkatan budaya kerja aparatur, Percepatan tindak lanjut hasil-hasil pengawasan;
• Meningkatkan kualitas penyelenggaraan administrasi negara melalui: Penataan kembali fungsi-fungsi kelembagaan pemerintahan agar dapat lebih memadai, efektif dengan struktur lebih ramping, luwes dan responsif, Peningkatan efektivitas dan efisiensi ketatalaksanaan pada semua tingkat dan lini pemerintahan, Penataan dan peningkatan kapasitas SDM aparatur agar lebih profesional, Peningkatan kesejahteraan pegawai dan memberlakukan sistem karier berdasarkan prestasi, optimalisasi pengembangan dan pemanfaatan e-Government dan dokumen/arsip negara dalam pengelolaan tugas dan fungsi pemerintahan;
• Meningkatkan keberdayaan masyarakat dalam penyelenggaraan pembangunan. Dua dari tiga arah kebijakan pembangunan nasional penyelenggaraan negara tersebut diatas mengamanatkan dilakukannya upaya-upaya yang difokuskan pada dua aspek pembangunan yaitu aspek kelembagaan dan sumber daya manusia aparatur. Maksud dari arah kebijakan tersebut yaitu agar pembangunan penyelenggaraan negara mampu mewujudkan aparatur yang profesional, aparatur yang akuntabel, dan aparatur yang sejahtera serta kelembagaan yang efisien dan tanggap terhadap perubahan. Dengan terwujudnya kondisiaparatur sebagai tersebut diatas, diharapkan dapat mengantarkan upaya pembangunan nasional penyelenggaraan negara mencapai tujuan agenda pembangunan nasional: Menciptakan Tata Pemerintahan Yang Bersih dan Berwibawa.

2. Perkembangan Sosial-Politik
Masuknya kepentingan politik di masa datang akan semakin terbuka dan cenderung mendistorsi manajemen kepegawaian khususnya dalam pembinaan karier (jabatan) kepegawaian, baik di tingkat pusat maupun daerah. Pengisian lowongan jabatan karier pada level manajerial tertentu dalam birokrasi pemerintah merupakan celah yang rawan terhadap intervensi kekuatan politik dan kekuatan tertentu lainnya. Kedepan tantangan tersebut akan semakin meningkat, baik dalam bentuk interaksi langsung unsur-unsur kekuatan politik dengan birokrasi maupun interaksi tidak langsung melalui aktivitas sosial bertendensi politik oleh aparatur. Kondisi demikian dapat dicontohkan dengan perkembangan isu aktual “Pemilihan Kepala Daerah Secara Langsung atau PILKADA” (terkait dengan perkembangan Otonomi Daerah dalam Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004).
3.Perkembangan Implementasi Otonomi Daerah
Penguatan desentralisasi daerah Propinsi dan Kabupaten/Kota semakin didorong oleh Pemerintah (pusat) dengan maksud agar setiap daerah semakin lebih berdaya, semakin meratanya pembangunan dan kesejahteraan masyarakat daerah. Langkah nyata yang telah dilakukan oleh pemerintah antara lain adalah ditetapkannya Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Perubahan atas Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah. Meskipun Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 sudah diberlakukan selama lima tahun, namun demikian dalam kurun waktu tersebut, muncul ekses yang menyertai penyelenggaraan otonomi daerah, khususnya dalam penyelenggaraan manajemen sumber daya manusia PNS di daerah. Hal tersebut nampak adanya kecenderungan para pejabat kepegawaian daerah menetapkan keputusan/kebijakan yang kurang selaras dengan peraturan perundang-undangan kepegawaian yang berlaku secara nasional.

• Adanya hambatan (eksklusivitas) terhadap masuknya PNS dalam rangka pembinaan karier secara nasional dari luar daerah, meskipun daerah setempat kekurangan pegawai yang kompeten sesuai dengan bidang tugas dan fungsi yang harus dilaksanakan. Akibatnya terhambatnya pelayanan publik di daerah karena kurangnya ketersediaan aparat yang kompeten di bidangnya.
• Adanya kecenderungan daerah membentuk unit organisasi yang sama dengan daerah lainnya, tanpa mempertimbangkan kebutuhan riil dan potensi daerah setempat (kelatahan).
• Kurang akuratnya data PNS Daerah yang tersimpan dalam database PNS di tingkat nasional antara lain dikarenakan tidak tertibnya pengiriman data mutasi PNS dari daerah.

4.Pesatnya Perkembangan Teknologi Informasi­ Komunikasi.
Globalisasi dan revolusi teknologi informasi-komunikasi menjadi tantangan tersendiri bagi birokrasi dalam upaya menciptakan pemerintahan yang baik, pemerintahan yang bersih, dan berwibawa. Pemanfaatan teknologi informasi dalam birokrasi secara tepat guna, dengan didukung kualitas sumber daya manusia yang baik akan mampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas birokrasi untuk meningkatkan kinerjanya. Namun demikian apabila ketersediaan sarana tersebut tidak dapat dimanfaatkan secara tepat guna dan tidak didukung dengan sumber daya manusia yang berkualitas baik, maka hal tersebut hanya akan menciptakan inefisiensi dan akan menghambat sistem manajemen secara keseluruhan. Permasalahan klasik kepegawaian yang sering timbul berkaitan dengan kurang berdayanya sistem informasi manajemen kepegawaian adalah :

• Kesalahan data PNS pada surat keputusan mutasi kepegawaian yang ditetapkan oleh pejabat kepegawaian, hal demikian terjadi (pada umumnya) dikarenakan dalam proses pembuatan keputusan tersebut tidak didukung dengan data yang akurat dan mutakhir.
• Belum berdayanya sistem informasi kepegawaian untuk menghadirkan data dan informasi PNS secara cepat, tepat dan akurat, setiap saat diperlukan dalam rangka pembuatan keputusan-kebijakan kepegawaian nasional. Sedangkan pemeliharaan data PNS secara manual kurang dapat mengimbangi percepatan perubahan dan perkembangan lingkungan yang terjadi.

Peluang Kepegawaian Ke Depan
Keberadaan Pegawai Negeri Sipil sebagai aparat birokrasi yang berasal dari jalur karier kepegawaian (non political appointees) selalu dijumpai di setiap pemerintahan suatu negara, dan keberadaannya akan terus eksis selama pemerintahan negara tersebut masih ada. Keberadaan PNS dibutuhkan oleh pemerintah dan negara (stakeholder), dimana PNS selaku pelaksana kebijakan untuk menggerakan birokrasi, dan dibutuhkan oleh masyarakat secara umum (customer) dalam wujud pelayanan publik yang diberikan kepada masyarakat (fungsi public service). Oleh karena itu Pegawai Negeri Sipil disebut “public servant atau civil servant,” yang selalu dibutuhkan oleh Pemerintah/Negara, dan Masyarakat sebagai pengguna jasa PNS. Perubahan dari dua faktor utama (pemerintah selaku stakeholder dan PNS selaku pelaksana kebijakan/penyelenggara birokrasi serta penyedia pelayanan kepada masyarakat) diperlukan, karena dipengaruhi oleh dinamika perubahan di berbagai bidang, seperti: POLEKSOS, demografi, dan meningkatnya tuntutan publik kepada PNS, serta pengaruh global. Dari sisi pemerintah, perkembangan dan perubahan lingkungan yang terjadi telah disikapi dengan berbagai upaya penyesuaian arah kebijakan pembangunan nasional. Kebijakan pembangunan penyelenggaraan negara, diarahkan untuk menciptakan Pemerintahan Yang Bersih dan berwibawa sebagaimana tertuang dalam RPJM.
sejahtera, dimana penghasilan PNS dapat memenuhi tingkat hidup layak bagi diri dan keluarganya, yang didukung dengan sistern penghargaan non materiil yang adil dan rasional, sehingga mampu menumbuhkan motivasi yang selanjutnya memacu peningkatan kinerja, dan terciptanya aparatur yang bersih dari KKN.
Sedangkan penyesuaian yang harus dilakukan oleh kepegawaian adalah menyelaraskan program-program kepegawaian dengan arah kebijakan pembangunan nasional serta tuntutan stakeholder (pemerintah) dan masyarakat yang menghendaki terwujudnya PNS yang profesional, dan bersih dari KKN, sehingga mampu menghadirkan pelayanan terbaik bagi masyarakat dan mendorong terciptanya kepemerintahan yang baik (good governance). Untuk itu masih terbuka peluang bagi kepegawaian di masa depan, apabila mampu mengembangkan sistem manajemen kepegawaian yang ada, sehingga dapat mewujudkan PNS sebagaimana diharapkan oleh stakeholder dan customernya.
Memperbaiki Manajemen Kepegawaian
Sistem manajemen kepegawaian yang berawal dari system perekrutan, promosi dan mobilisasi, esolonisasi, renumerasi, pendidikan dan pelatihan, kesejahteraan pegawai, disiplin, dan pensiun. Memerlukan perbaikan manajemen kepegawaian yang terintegral dan komprehensif. Maka hendaknya instansi yang menangani manajemen kepegawaian seperti Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara (menpan), Badan Kepegawaian Negara (BKN), Badan Kepegawaian Daerah (BKD), lembaga Administrasi Negara (LAN) sebagai pengelola PNS untuk bisa duduk bersama memperbaiki manajemen kepegawaian yang lebih baik. Ada beberapa masukan untuk memperbaiki manajemen kepegawaian sebagai berikut :

1.  Manajemen kepegawaian (PNS) yang cenderung menggunakan system tertutup karena akibat dari desentralisasi dan otonomi daerah, maka perlu dikembalikan ke system manajemen nasional yang terpadu dan terbuka sehingga memungkinkan semua orang bisa memasuki atau menjadi pegawai pemerintah tanpa dihalangi oleh asal usul etnis dan kedaerahannya. Dengan demikian, hal-hal yang bisa dibantu antara lain menata dan mereformasi manajemen kepegawaian secara menyeluruh dengan menggunakan system yang tepat untuk wilayah Indonesia yang luas;
2. Perlu adanya perubahan di dalam Pengelolaan manajemen Kepegawaian dari manajemen kepegawaian yang masih konvensional ke arah Pengelolaan manajemen Kepegawaian yang berbasis Informasi Teknologi (e-Government). Perubahan ini perlu dan mutlak dilakukan dalam rangka mengantisipasi terhadap perubahan lingkungan eksternal yang menuntut pengelolaan manajemen kepegawaian yang profesional, cepat, dan responsive dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat;
3. Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan PNS tidak lagi dititkberatkan kepada Diklat Struktural yang cenderung menjadikan orientasi pegawai hanya untuk mendapatkan jabatan struktural, namun Diklat diarahkan untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan pegawai;
4. Dalam hal kesejahteraan pegawai, yang merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi kinerja PNS. Maka kesejahteraan pegawai perlu ditingkatkan dengan merestrukturisasi system pengajian PNS secara nasional dan secara rasional sesuai dengan standar minimal kebutuhan pegawai. Yang diarahkan untuk mengurangi gap gaji pegawai, struktur gaji yang yang bermula dari gaji pokok yang rendah perlu diperbaiki dengan memberikan jumlah gaji pokok yang besar, dan ditambah dengan tunjangan-tunjangan yang relevan;
5. Dalam pelaksanaan Otonomi Daerah, pengelolaan Manajemen kepegawaian di daerah dilakukan secara otonom oleh daerah mulai dari rekrutmen sampai dengan pensiun. Perlu adanya restrukturisasi kelembagaan dalam manajemen kepegawaian di daerah tidaknya bersifat administratif, namun perlu struktur kelembagaan baru yang diarahkan dan berorientasi terhadap pengembangan potensi dan profesionalisme pegawai, memberi pelayanan yang opimal kepada masyarakat. Maka perlu kiranya manajemen kepegawaian dibantu melakukan analisis organisasi, analisis jabatan yang tepat bagi pemenuhan kebutuhan peningkatan kompetensi dan profesionalisme pegawai.

Penutup
Dari paparan diatas akan pentingnya pembangunan sumber daya manusia aparatur, penting mengetahui isu-isu strategis yang merupakan tantangan dan peluang kepegawaian dengan memperbaiki pengelolaan manajemen PNS. Sehingga kedepan pembangunan sumber daya manusia aparatur kedepan dapat menghasilkan pegawai yang produktif dan profesional. Ada beberapa hal yang menjadi kunci pembangunan sumber daya manusia aparatur antara lain :

•  Besarnya political will/government will secara konsisten, sungguh-sungguh, dan serius dalam pemberantasan KKN serta perubahan mind-set;
• Meningkatnya kesamaan persepsi dalam tujuan, pola tindak serta rencana;
• Memanfaatkan teknologi informasi (e-gov, e-procurement) dalam pemberantasan KKN;
• Adanya kesepakatan penerapan single identity number (SIN);
• Pembaharuan peraturan perundang-undangan yang tumpang tindih;
• Penataan criminal justice system

Dan perlunya Pola Sikap Aparatur :

• Setiap aparatur negara harus mengubah mind-set;
• Melaksanakan 4W (well plan, well organise who bring what, well arangement, dan wellcontrol/supervise), menerapkan 4C (concept, competence, connections, dan commitment), dibarengi 2K (konsistensi dan keseriusan) dan shifting mind-set);
• Memperhatikan 6W (well select, motivate, educate, train, equip, and pay/paid) dan terapkan 8C (commitment, concentration, capabilities, capacity, collaboration, commercialization, culture, and community), good governance, good public governance, dan good corporate governance, dan kembangkan birokrat enterpreneur.

Dan semoga harapan akan aparatur yang profesional dapat terwujud, amien..s7

sumber
http://sulaiman.blogdetik.com/category/pengembangan-sdm/

Manajer SDM yang Efektif

1. Sadari bahwa Anda Seorang Manajer
Langkah pertama adalah Anda perlu menyadari bahwa Anda juga seorang manajer, bukan sekadar “karyawan biasa”. Anda berhak memimpin dan mengelola diri sendiri dengan baik; dan seorang pengelola yang baik inilah yang disebut dengan manajer. Menyadari bahwa Anda seorang manajer, tentu tindakan dan cara berpikir akan terarah. Anda tidak akan merasa rendah diri dan merasa tidak memiliki kemampuan untuk mengelola kualitas bila Anda sadar bahwa Anda juga seorang pemimpin, seorang manajer yang baik.
Pribadi Anda juga merupakan sumber daya manusia yang perlu dikelola; dan Anda sendirilah pengelolanya. Dengan demikian, bukankah tepat bila dikatakan Anda seorang “manajer SDM”? Mula-mula menyadari bahwa Anda seorang manajer SDM itulah maka langkah Anda akan efektif, pribadi Anda tidak akan asal kelola dan kinerja Anda ada yang selalu memimpin ke arah keberhasilan.
2. Manfaatkan “Ruang dan Waktu” dengan Baik
Sebagai manajer SDM, agar mampu bekerja dengan efektif, Anda perlu memanfaatkan “ruang dan waktu” dengan baik. “Ruang” menunjukkan bahwa aktivitas Anda di dunia kerja berada di dalam suatu tempat atau area yang mungkin saja penuh dengan persaingan, baik itu persaingan produk, merek, ataupun persaingan antarpribadi yang menginginkan promosi jabatan. “Waktu” menunjukkan bahwa gerak langkah Anda ada durasinya; tidak sepanjang masa Anda mengerjakan suatu tugas. Ada pembatasan yang jelas, misalnya satu pekerjaan harus diselesaikan dalam hitungan hari, bulan, ataupun tahun.
Anda harus memanfaatkan waktu dan ruang itu dengan baik agar pekerjaan atau tanggung jawab Anda membuahkan hasil yang maksimal. Itu semua hanya bisa Anda lakukan bila manajer SDM yang efektif dalam diri Anda bekerja dengan sangat baik.
Berikut ini salah satu ilustrasi yang dapat Anda pertimbangkan. Seorang kepala bagian memerintahkan kepada salah seorang anak buahnya untuk bekerja lebih banyak waktu di kantor agar lebih banyak hasil didapatkan. “Kalau 10 jam tidak cukup, kerjakanlah dalam 12 jam,” begitu nasihat kepala bagian. Si anak buah bahkan kemudian mengerjakan tugasnya lebih dari 12 jam agar target atasannya tercapai.
Namun, lain perusahaan, katakanlah si pesaing, para karyawannya mampu melakukan tugas yang sama hanya dalam waktu 5 jam, separuh waktu lebih pendek. Mengapa ini bisa terjadi? Ternyata budaya perusahaan mengarahkan mereka untuk menjadi manajer SDM yang efektif. “Kalau pekerjaan normalnya bisa dilakukan dalam 10 jam, mengapa kita tidak berpikir coba dikerjakan dalam 5 jam bisa selesai?” Apa mungkin? Sangat mungkin. Lakukan pekerjaan itu dengan efektif, tidak buang-buang waktu percuma, miliki target sejelas mungkin, tambah kemampuan Anda lebih dari rata-rata orang kebanyakan, dan… disiplin. Mungkin Anda bisa mencobanya.
3. Tahu Apa yang Anda Lakukan
Subjudul ini mungkin terasa aneh bagi Anda. “Saya pasti tahulah apa yang saya lakukan. Jika tidak, mana mungkin saya diterima bekerja di perusahaan ini,” ungkap Anda barangkali. Untuk batas ini, Anda memang benar; bahwa Anda mengetahui tugas-tugas Anda. Namun, sering kali diri Anda tidak terpimpin dengan baik, sehingga Anda mulai kehilangan kendali diri. Cobalah mulai lebih peka untuk melihat situasi di sekitar Anda, dan jawablah pertanyaan ini untuk diri sendiri: “apakah atasan Anda tahu apa yang harus dilakukan untuk suatu perubahan yang lebih baik?” Apakah rekan seprofesi Anda tahu apa yang seharusnya dilakukan untuk tetap fokus pada bidang tugas masing-masing? Apakah cita-cita suatu perubahan dalam menghadapi krisis, misalnya, sudah tertanam di dalam diri masing-masing individu dan menjadi suatu budaya bersama?
Beberapa pertanyaan itu pun seharusnya tujukan kepada diri Anda sendiri. Sebagai manajer SDM yang efektif apakah Anda sudah melakukan tugas-tugas Anda dengan baik, tidak mengabaikan waktu dan kesempatan, juga peluang untuk suatu kesuksesan? Semoga jawabannya menyenangkan Anda.
4. Merespons Setiap Peluang dengan Cepat dan Tepat
Hal yang sering kali membedakan antara pemimpin atau manajer dengan orang yang dipimpin atau dikelolanya adalah “kemampuan sang manajer” yang mampu merespons setiap peluang dengan cepat dan tepat. Peluang untuk sukses itu kemudian dijabarkannya menjadi tugas-tugas kecil yang ditransfer kepada anak buahnya. Kabar terbaiknya, Anda juga harus mampu secara efektif menjadi manajer SDM untuk diri sendiri dengan melatih respons Anda untuk suatu kesuksesan. Tingkatkan kualitas berpikir dan bertindak, latih ketenangan di saat-saat terdesak, olah emosi, dan latih kemampuan dalam mengorganisasikan diri sendiri agar respons Anda terhadap peluang kesuksesan semakin hari semakin mantap.
Kecepatan merespons suatu peluang sering kali menjadi pintu masuk keberhasilan yang tentu saja didambakan setiap orang yang bekerja di suatu perusahaan. Bayangkanlah apabila setiap pribadi yang bekerja memiliki kesadaran yang sangat tinggi bahwa mereka juga merupakan “manajer SDM yang efektif”. Respons yang efektif pun akan dilakukan secara bersama-sama dan itu sangat membahagiakan karena setahap demi setahap keberhasilan akan dirasakan dan dinikmati bersama. Mudah-mudahan Anda sudah menjadi manajer SDM yang efektif sehingga inspirasi sekecil apa pun dari diri Anda bermanfaat untuk perusahaan.
5. Miliki Kepedulian yang Tinggi
Seorang manajer harus memiliki kepedulian yang tinggi terhadap pribadi-pribadi yang dipimpinnya dan produk yang dihasilkannya. Ia akan dengan sukacita melakukan perencanaan matang, tindakan yang tepat, dan evaluasi yang membawa kepada perbaikan bersama. Kepedulian terhadap proses inilah yang membuatnya menjadi manajer SDM yang efektif. Anda juga harus mampu berbuat hal yang sama. Sebagai manajer SDM yang efektif, pimpin diri Anda untuk peduli terhadap tugas Anda, terhadap cara-cara peningkatan kualitas, terhadap celah-celah yang mampu ditembus untuk memenangkan persaingan, dan peduli terhadap rekan kerja yang bekerja sama dengan Anda.
Dengan demikian, di samping Anda tahu tugas-tugas yang harus dilakukan, Anda juga perlu memahami apa yang dikerjakan partner Anda. Kepedulian ini akan membawa Anda kepada kerja sama yang baik dan saling menguntungkan. Jangan sibuk sendirian dengan tugas dan kepentingan pribadi, sementara rekan kerja Anda “ngos-ngosan” melakukan tugas untuk kesuksesan bersama. Jalinan rasa untuk saling peduli ini dapat Anda lakukan karena Anda menyadari bahwa Anda seorang manajer SDM yang efektif, bukan merasa sebagai karyawan biasa yang sering kali terpancing untuk tidak percaya diri dalam melakukan suatu tugas.
***
KELIMA butir di atas tentu tidak akan cukup menjelaskan dan mengingatkan bahwa Anda adalah manajer SDM yang efektif. Sebagai manajer, Anda berhak meraih kesuksesan bersama rekan kerja, atasan, juga bawahan Anda. Langkah-langkah terbaik itu mulailah dari diri sendiri. Kelola dengan efektif diri Anda. Pimpin dengan bijak diri Anda. Kendalikan ide, gagasan, ataupun argumentasi diri Anda agar tidak liar atau tak tentu arah. Semua itu bisa Anda lakukan jika Anda sebagai manajer SDM yang baik, tanpa harus menduduki jabatan tinggi di kantor Anda. Beraktivitas di level mana pun, Anda tetap manajer SDM yang efektif… dan Anda berhak untuk sukses sesuai dengan target pribadi terbaik Anda. Oke… segeralah pimpin diri sendiri, karena pekerjaan terbaik sudah menanti Anda bersama tim kerja.

sdm dan sistem personalia

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan sumber daya manusia membutuhkan perencanaan personalia yang mencakup semua kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga bagian dari perencanaan personalia : (1) penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi, kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut, dan berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan; (2) pemahaman pasar tenaga kerja di aman karyawan potensial ada; dan (3) pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.
PENARIKAN DAN SELEKSI KARYAWAN
Penarikan personalia
Penarikan berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Metoda-metoda penarikan dapat meliputi : pengiklanan, leasing (penggunaan tenaga honorer), rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja, penarikan lewat lembaga-lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan komputer.
Seleksi personalia
Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari sekelompok karyawan-karyawan potensial untuk melaksanakan suatu jabatantertentu. Dalam menyeleksi dibutuhkan prosedur seleksi, yang biasa digunakan adalah :

1. Wawancara pendahuluan.
2. Pengumpulan data-data pribadi.
3. Pengujian.
4. Wawancara yang lebih mendalam.
5. Pemeriksa referensi-referensi prestasi.
6. Pemeriksa kesehatan.
7. Keputusan pribadi
8. Orientasi jabatan.

Ada beberapa faktor yang cenderung mempengaruhi prestasi karyawan. Beberapa faktor lain mungkinjuga berpengaruh dalam kondisi-kondisi tertentu, tetapi adalah tidak mungkin untuk menyatakansecara tepat semua faktor yang dicari dalam diri karyawan potensial. Beberapa faktor tersebut :

1. Latar belakang pribadi
2. Bakat dan minat
3. Sikap dan kebutuhan
4. Kemampuan-kemampuan analitis dan manipulatif
5. Keterampilan dan kemampuan teknik.

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Peningkatan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan latihan dan/atau pengembangan . Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki pengusaan keterampilan-keterampilan dan teknik-teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin. Pengembangan mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam pengembangan dan peningkatan kemampuan dan sifat-sifat kepribadian.
Metoda-metoda latihan dan pengembangan :

• Metoda-metoda “on-the-job”
• Metoda-metoda “off-the-job”

PEMBERIAN KOMPENSASI KEPADA KARYAWAN
Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanakan kegiatan diwaktu yang akan datang. Didalam pemberian kompensasi manajemen diperlukan keadilan.
Penentuan kompensasi

1. Kesediaan membayar.
2. Kemampuan membayar.
3. Persyaratan-persyaratan pembayaran.

Bentuk-bentuk pembayaran
Banyak karayawan dibayar (dalam kas) pada setiap akhir hari kerja berdasarkan jumlah jam kerja. Di lain pihak, banyak juga yang dibayar berdasar jam kerja yang diterima pada akhir minggu. Bentuk pembayaran ini disebut upah harian. Para karyawan lain dibayar dengan bentuk gaji tetap setiap minggu, bulan atau tahun. Di samping itu, bentuk upah intensif (seperti bonus dan komisi) banyak dipakai pada karyawan bagian produksi dan penjualan. Banyak perusahaan juga mempunyai rencana pembagian laba (profit sharing plan), dimana karyawan menerima sejumlah prosentase tertentu dari laba perusahaan sebagai pendapatan ekstra.

TUGAS 2 TEORI ORGANISAI UMUM

Mengukur tentang konsep diri
Salah satu penentu dalam keberhasilan perkembangan adalah Konsep Diri. Pada kali ini saya akan menjabarkan bagaimana pentingnya konsep diri dalam kehidupan. Sebelumnya apa sih konsep diri itu?

konsep diri saya terbuka,di udahakan jujur dalam berbagai hal karna jujur kunci dari segalanya




Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi ini adalah intensitas, arah, dan ketekunan
Dalam hubungan antara motivasi dan intensitas, intensitas terkait dengan dengan seberapa giat seseorang berusaha, tetapi intensitas tinggi tidak menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi. Sebaliknya elemen yang terakhir, ketekunan, merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang dapat mempertahankan usahanya.

emokrasi adalah pemerintahan dari rakyat, oleh rakyat, dan untuk rakyat. Begitulah pemahaman yang paling sederhana tentang demokrasi, yang diketahui oleh hampir semua orang.

Teori ini diungkapkan oleh Douglas McGregor yang mengemukakan strategi kepemimpinan efektif dengan menggunakan konsep manajemen partisipasi. Konsep terkenal dengan menggunakan asumsi-asumsi sifat dasar manusia. Pemimpin yang menyukai teori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan otoriter dan sebaliknya, seorang pemimpin yang menyukai teori Y lebih menyukai gaya kepemimpinan demokratik. Untuk kriteria karyawan yang memiliki tipe teori X adalah karyawan dengan sifat yang tidak akan bekerja tanpa perintah, sebaliknya karyawan yang memiliki tipe teori Y akan bekerja dengan sendirinya tanpa perintah atau pengawasan dari atasannya. Tipe Y ini adalah tipe yang sudah menyadari tugas dan tanggung jawab pekerjaannya.

SDM yang Berkualitas

Keadaan dunia yang tidak semakin mudah membuat persaingan hidup semakin sengit. Hanya orang-orang berkualitas tinggi dan memiliki keunggulan di bidang tertentulah yang akan meraih kesuksesan di zaman sekarang. Berikut ini ada beberapa saran praktis untuk Anda yang ingin menjadi manusia yang lebih baik, berkualitas, dan unggul.
1. Miliki nilai tambah. Orang yang memiliki nilai tambah dalam hidupnya adalah orang yang berkualitas. Misalnya, di zaman yang makin sulit mendapatkan orang jujur, dan Anda termasuk orang jujur, berarti Anda adalah orang yang memiliki nilai tambah. Hal yang sama berlaku untuk karakter yang lain, misalnya setia, rendah hati, integritas, dan masih banyak lagi yang lainnya. Memiliki nilai tambah juga berarti memberikan lebih dari apa yang diharapkan. Bila Anda bekerja dengan gaji 1 juta rupiah per bulan, bekerjalah untuk 1,5-2 juta rupiah. Tuhan akan mengembalikan kepada Anda berupa promosi atau peluang-peluang bisnis sebagai upah atas nilai tambah yang Anda berikan.
2. Jadilah manusia pembelajar. Banyak orang berhenti pada posisi menjadi orang terpelajar kemudian ia berhenti belajar. Beberapa hal dimana yang dapat terus-menerus kita pelajari dan praktikkan adalah belajar untuk tidak menyalahkan (blame) orang lain, situasi, atau kondisi; belajar untuk tidak mencari-cari alasan (excuse); dan belajar untuk tidak menghakimi orang lain (justice).
3. Bijaksana dalam membuat pilihan. Sepanjang hidup ini, Anda akan dihadapkan pada pilihan demi pilihan. Satu hal yang mungkin dapat menjadi pertimbangan Anda dalam memilih adalah: pilihlah sesuatu yang menghasilkan, sesuatu yang Anda sukai, dan sesuatu yang paling mudah. Tentu saja, ada kalanya Tuhan akan menghadapkan kita pada hal-hal yang tidak kita sukai, hal yang sulit, bahkan terkesan mustahil. Namun, ketika hal tersebut diizinkan terjadi, pastilah ada anugerah Allah yang akan memampukan Anda untuk melaluinya dan Anda akan keluar sebagai seorang pemenang.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PENDIDIKAN

Salah satu bidang penting dalam Administrasi/Manajemen Pendidikan adalah berkaitan dengan Personil/Sumberdaya manusia yang terlibat dalam proses pendidikan, baik itu Pendidik seperti guru maupun tenaga Kependidikan seperti tenaga Administratif. Intensitas dunia pendidikan berhubungan dengan manusia dapat dipandang sebagai suatu perbedaan penting antara lembaga pendidikan/organisasi sekolah dengan organisasi lainnya, ini sejalan dengan pernyataan Sergiovanni, et.al (1987:134) yang menyatakan bahwa:

”Perhaps the most critical difference between the school and most other organization is the human intensity that characterize its work. School are human organization in the sense that their products are human and their processes require the sosializing of humans”

ini menunjukan bahwa masalah sumberdaya manusia menjadi hal yang sangat dominan dalam proses pendidikan/pembelajaran, hal ini juga berarti bahwa mengelola sumberdaya manusia merupakan bidang yang sangat penting dalam melaksanakan proses pendidikan/pembelajaran di sekolah.

Sumberdaya manusia dalam konteks manajemen adalah ”people who are ready, willing, and able to contribute to organizational goals (Wherther and Davis, 1993:635). Oleh karena itu Sumberdaya Manusia dalam suatu organisasi termasuk organisasi pendidikan memerlukan pengelolaan dan pengembangan yang baik dalam upaya meningkatkan kinerja mereka agar dapat memberi sumbangan bagi pencapaian tujuan. Meningkatnya kinerja Sumber Daya Manusia akan berdampak pada semakin baiknya kinerja organisasi dalam menjalankan perannya di masyarakat.

Meningkatkan kinerja Sumber Daya Manusia memerlukan pengelolaan yang sistematis dan terarah, agar proses pencapaian tujuan organisasi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Ini berarti bahwa manajemen Sumber Daya Manusia merupakan hal yang sangat penting untuk keberhasilan perusahaan, besar atau kecil, apapun jenis industrinya (Schuller and Jackson, 1997:32), aspek Manajemen Sumberdaya Manusia menduduki posisi penting dalam suatu perusahaan/organisasi karena setiap organisasi terbentuk oleh orang-orang, menggunakan jasa mereka, mengembangkan keterampilan mereka, mendorong mereka untuk berkinerja tinggi, dan menjamin mereka untuk terus memelihara komitmen pada organisasi merupakan faktor yang sangat penting dalam pencapaian tujuan organisasi (De Cenzo&Robbin, 1999:8). Menurut Barney (Bagasatwa,(ed),2006:12) sistem Sumber Daya Manusia dapat mendukung keunggulan kompetitif secara terus menerus melalui pengembangan kompetensi SDM dalam organisasi.

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan Sumber Daya Manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan. Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu pengakuan terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang cukup potensial dan sangat menentukan dalam suatu organisasi, dan perlu terus dikembangkan sehingga mampu memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi maupun bagi pengembangan dirinya.

Dalam era yang penuh dengan perubahan, lingkungan yang dihadapi oleh manajemen Sumber Daya Manusia sangatlah menantang, perubahan muncul dengan cepat dan meliputi masalah-masalah yang sangat luas. Berdasarkan penelitian dan sumber-sumber lain menurut Mathis (2001:4) dapat disimpulkan bahwa tantangan yang dihadapi oleh manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebagai berikut (a) perekonomian dan perkembangan teknologi; (b) ketersediaan dan kualitas tenaga kerja; (c) kependudukan dengan masalah­-masalahnya; (d) restrukturisasi organisasi. Oleh karena itu mengelola Sumberdaya manusia menjadi sesuatu yang sangat menentukan bagi keberhasilan suatu organisasi, kegagalan dalam mengelolanya akan berdampak pada kesulitan organisasi dalam menghadapi berbagai tantangan

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan faktor yang akan menentukan pada kinerja organisasi, ketepatan memanfaatkan dan mengembangkan Sumber Daya Manusia serta mengintegrasikannya dalam suatu kesatuan gerak dan arah organisasi akan menjadi hal penting bagi peningkatan kapabilitas organisasi dalam mencapai tujuannya. Untuk lebih memahami bagaimana posisi Manajemen SDM dalam konteks organisasi diperlukan pemahaman tentang makna Manajemen SDM itu sendiri, agar dapat mendudukan peran Manajemen SDM dalam dinamika gerak organisasi.

SDM Indonesia dalam Persaingan Global

Sumberdaya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan
SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini kita
abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:

Pertama adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja. Jumlah angkatan kerja nasional pada
krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar 92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya
sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka (open unemployment). Angka ini meningkat
terus selama krisis ekonomi yang kini berjumlah sekitar 8 juta.
Kedua, tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur pendidikan angkatan kerja Indonesia
masih didominasi pendidikan dasar yaitu sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan
kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di berbagai sektor ekonomi.

Lesunya dunia usaha akibat krisis ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan
kerja terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan kerja lulusan perguruan tinggi terus
meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja
yang terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak angka pengangguran sarjana di
Indonesia.
Menurut catatan Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Ditjen Dikti) Depdiknas angka pengangguran sarjana di Indonesia
lebih dari 300.000 orang.

Fenomena meningkatnya angka pengangguran sarjana seyogyanya perguruan tinggi ikut bertanggungjawab. Fenomena
penganguran sarjana merupakan kritik bagi perguruan tinggi, karena ketidakmampuannya dalam menciptakan iklim
pendidikan yang mendukung kemampuan wirausaha mahasiswa.
Masalah SDM inilah yang menyebabkan proses pembangunan yang berjalan selama ini kurang didukung oleh
produktivitas tenaga kerja yang memadai. Itu sebabnya keberhasilan pembangunan yang selama 32 tahun dibanggakan
dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 7%, hanya berasal dari pemanfaatan sumberdaya alam intensif (hutan, dan hasil
tambang), arus modal asing berupa pinjaman dan investasi langsung. Dengan demikian, bukan berasal dari kemampuan
manajerial dan produktivitas SDM yang tinggi. Keterpurukan ekonomi nasional yang berkepanjangan hingga kini
merupakan bukti kegagalan pembangunan akibat dari rendahnya kualitas SDM dalam menghadapi persaingan ekonomi
global.

Kenyataan ini belum menjadi kesadaran bagi bangsa Indonesia untuk kembali memperbaiki kesalahan pada masa lalu.
Rendahnya alokasi APBN untuk sektor pendidikan -- tidak lebih dari 12% -- pada peme-rintahan di era reformasi. Ini
menunjukkan bahwa belum ada perhatian serius dari pemerintah pusat terhadap perbaikan kualitas SDM. Padahal sudah
saatnya pemerintah baik tingkat pusat maupun daerah secara serius membangun SDM yang berkualitas. Sekarang bukan
saatnya lagi Indonesia membangun perekonomian dengan kekuatan asing. Tapi sudah seharusnya bangsa Indonesia
secara benar dan tepat memanfaatkan potensi sumberdaya daya yang dimiliki (resources base) dengan kemampuan
SDM yang tinggi sebagai kekuatan dalam membangun perekonomian nasional.

Orang tidak bekerja alias pengangguran merupakan masalah bangsa yang tidak pernah selesai. Ada tiga hambatan yang
menjadi alasan kenapa orang tidak bekerja, yaitu hambatan kultural, kurikulum sekolah, dan pasar kerja. Hambatan
kultural yang dimaksud adalah menyangkut budaya dan etos kerja. Sementara yang menjadi masalah dari kurikulum
sekolah adalah belum adanya standar baku kurikulum pengajaran di sekolah yang mampu menciptakan dan
mengembangkan kemandirian SDM yang sesuai dengan kebutuhan dunia kerja. Sedangkan hambatan pasar kerja lebih
disebabkan oleh rendahnya kualitas SDM yang ada untuk memenuhi kebutuhan pasar kerja.

Ekonomi abad ke-21, yang ditandai dengan globalisasi ekonomi, merupakan suatu proses kegiatan ekonomi dan
perdagangan, di mana negara-negara di seluruh dunia menjadi satu kekuatan pasar yang semakin terintegrasi dengan
tanpa rintangan batas teritorial negara. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa Indonesia menuntut adanya
efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang menyangkut hubungan intraregional dan
internasional akan terjadi persaingan antarnegara. Indonesia dalam kancah persaingan global menurut World
Competitiveness Report menempati urutan ke-45 atau terendah dari seluruh negara yang diteliti, di bawah Singapura (8),
Malaysia (34), Cina (35), Filipina (38), dan Thailand (40).

Perwujudan nyata dari globalisasi ekonomi yang akan dihadapi bangsa Indonesia antara lain terjadi dalam bentuk-bentuk
berikut: Produksi, di mana perusahaan berproduksi di berbagai negara, dengan sasaran agar biaya produksi menjadi
lebih rendah. Hal ini dilakukan baik karena upah buruh yang rendah, tarif bea masuk yang murah, infrastruktur yang
memadai ataupun karena iklim usaha dan politik yang kondusif. Dunia dalam hal ini menjadi lokasi manufaktur global.

Pembiayaan. Perusahaan global mempunyai akses untuk memperoleh pinjaman atau melakukan investasi (baik dalam
bentuk portofolio ataupun langsung) di semua negara di dunia. Sebagai contoh, PT Telkom dalam memperbanyak satuan
sambungan telepon, atau PT Jasa Marga dalam memperluas jaringan jalan tol telah memanfaatkan sistem pembiayaan
dengan pola BOT (build-operate-transfer) bersama mitrausaha dari mancanegara.
Tenaga kerja. Perusahaan global akan mampu memanfaatkan tenaga kerja dari seluruh dunia sesuai kelasnya, seperti
penggunaan staf profesional diambil dari tenaga kerja yang telah memiliki pengalaman internasional dan\atau buruh
diperoleh dari negara berkembang. Dengan globalisasi maka human movement akan semakin mudah dan bebas.

Jaringan informasi. Masyarakat suatu negara dengan mudah dan cepat mendapatkan informasi dari negara-negara di
dunia karena kemajuan teknologi, antara lain melalui: TV, radio, media cetak dan lain-lain. Dengan jaringan komunikasi
yang semakin maju telah membantu meluasnya pasar ke berbagai belahan dunia untuk barang yang sama. Sebagai
contoh KFC, Hoka Hoka Bento, Mac Donald, dll melanda pasar di mana-mana. Akibatnya selera masyarakat dunia --baik
yang berdomisili di kota maupun di desa-- menuju pada selera global.
Perdagangan. Hal ini terwujud dalam bentuk penurunan dan penyeragaman tarif serta penghapusan berbagai hambatan
nontarif. Dengan demikian kegiatan perdagangan dan persaingan menjadi semakin ketat dan fair. Bahkan, transaksi
menjadi semakin cepat karena "less papers/documents" dalam perdagangan, tetapi dapat mempergunakan jaringan
teknologi telekomunikasi yang semakin canggih.

Dengan kegiatan bisnis korporasi (bisnis corporate) di atas dapat dikatakan bahwa globalisasi mengarah pada
meningkatnya ketergantungan ekonomi antarnegara melalui peningkatan volume dan keragaman transaksi antarnegara
(cross-border transactions) dalam bentuk barang dan jasa, aliran dana internasional (international capital flows),
pergerakan tenaga kerja (human movement) dan penyebaran teknologi informasi yang cepat. Sehingga secara sederhana
dapat dikemukakan bahwa globalisasi secara hampir pasti telah merupakan salah satu kekuatan yang memberikan
pengaruh terhadap bangsa, masyarakat, kehidupan manusia, lingkungan kerja dan kegiatan bisnis corporate di
Indonesia. Kekuatan ekonomi global menyebabkan bisnis korporasi perlu melakukan tinjauan ulang terhadap struktur dan
strategi usaha serta melandaskan strategi manajemennya dengan basis entrepreneurship, cost efficiency dan competitive
advantages.

Masalah daya saing dalam pasar dunia yang semakin terbuka merupakan isu kunci dan tantangan yang tidak ringan.
Tanpa dibekali kemampuan dan keunggulan saing yang tinggi niscaya produk suatu negara, termasuk produk Indonesia,
tidak akan mampu menembus pasar internasional. Bahkan masuknya produk impor dapat mengancam posisi pasar
domestik. Dengan kata lain, dalam pasar yang bersaing, keunggulan kompetitif (competitive advantage) merupakan faktor
yang desisif dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, upaya meningkatkan daya saing dan membangun
keunggulan kompetitif bagi produk Indonesia tidak dapat ditunda-tunda lagi dan sudah selayaknya menjadi perhatian
berbagai kalangan, bukan saja bagi para pelaku bisnis itu sendiri tetapi juga bagi aparat birokrasi, berbagai organisasi
dan anggota masyarakat yang merupakan lingkungan kerja dari bisnis corporate.

Realitas globalisasi yang demikian membawa sejumlah implikasi bagi pengembangan SDM di Indonesia. Salah satu
tuntutan globalisasi adalah daya saing ekonomi. Daya saing ekonomi akan terwujud bila didukung oleh SDM yang handal.
Untuk menciptakan SDM berkualitas dan handal yang diperlukan adalah pendidikan. Sebab dalam hal ini pendidikan
dianggap sebagai mekanisme kelembagaan pokok dalam mengembangkan keahlian dan pengetahuan. Pendidikan
merupakan kegiatan investasi di mana pembangunan ekonomi sangat berkepentingan. Sebab bagaimanapun
pembangunan ekonomi membutuhkan kualitas SDM yang unggul baik dalam kapasitas penguasaan IPTEK maupun
sikap mental, sehingga dapat menjadi subyek atau pelaku pembangunan yang handal. Dalam kerangka globalisasi,
penyiapan pendidikan perlu juga disinergikan dengan tuntutan kompetisi. Oleh karena itu dimensi daya saing dalam SDM
semakin menjadi faktor penting sehingga upaya memacu kualitas SDM melalui pendidikan merupakan tuntutan yang
harus dikedepankan.

Salah satu problem struktural yang dihadapi dalam dunia pendidikan adalah bahwa pendidikan merupakan subordinasi
dari pembangunan ekonomi. Pada era sebelum reformasi pembangunan dengan pendekatan fisik begitu dominan. Hal
ini sejalan dengan kuatnya orientasi pertumbuhan ekonomi. Visi pembangunan yang demikian kurang kondusif bagi
pengembangan SDM, sehingga pendekatan fisik melalui pembangunan sarana dan prasarana pendidikan tidak
diimbangi dengan tolok ukur kualitatif atau mutu pendidikan.

Problem utama dalam pembangunan sumberdaya manusia adalah terjadinya missalocation of human resources. Pada
era sebelum reformasi, pasar tenaga kerja mengikuti aliran ekonomi konglomeratif. Di mana tenaga kerja yang ada
cenderung memasuki dunia kerja yang bercorak konglomeratif yaitu mulai dari sektor industri manufaktur sampai dengan
perbankan. Dengan begitu, dunia pendidikan akhirnya masuk dalam kemelut ekonomi politik, yakni terjadinya
kesenjangan ekonomi yang diakselerasi struktur pasar yang masih terdistorsi.

Kenyataan menunjukkan banyak lulusan terbaik pendidikan masuk ke sektor-sektor ekonomi yang justru bukannya
memecahkan masalah ekonomi, tapi malah memperkuat proses konsentrasi ekonomi dan konglomerasi, yang
mempertajam kesenjangan ekonomi. Hal ini terjadi karena visi SDM terbatas pada struktur pasar yang sudah ada dan
belum sanggup menciptakan pasar sendiri, karena kondisi makro ekonomi yang memang belum kondusif untuk itu. Di
sinilah dapat disadari bahwa visi pengembangan SDM melalui pendidikan terkait dengan kondisi ekonomi politik yang
diciptakan pemerintah.
Sementara pada pascareformasi belum ada proses egalitarianisme SDM yang dibutuhkan oleh struktur bangsa yang
dapat memperkuat kemandirian bang sa. Pada era reformasi yang terjadi barulah relatif tercipta reformasi politik dan
belum terjadi reformasi ekonomi yang substansial terutama dalam memecahkan problem struktural seperti telah
diuraikan di atas. Sistem politik multipartai yang telah terjadi dewasa ini justru menciptakan oligarki partai untuk
mempertahankan kekuasaan. Pemilu 1999 yang konon merupakan pemilu paling demokratis telah menciptakan oligarki
politik dan ekonomi. Oligarki ini justru bisa menjadi alasan mengelak terhadap pertanggungjawaban setiap kegagalan
pembangunan.

Dengan demikian, pada era reformasi dewasa ini, alokasi SDM masih belum mampu mengoreksi kecenderungan
terciptanya konsentrasi ekonomi yang memang telah tercipta sejak pemerintahan masa lalu. Sementara di sisi lain
Indonesia kekurangan berbagai keahlian untuk mengisi berbagai tuntutan globalisasi. Pertanyaannya sekarang adalah
bahwa keterlibatan Indonesia pada liberalisasi perdagangan model AFTA, APEC dan WTO dalam rangka untuk apa?
Bukankah harapannya dengan keterlibatan dalam globalisasi seperti AFTA, APEC dan WTO masalah kemiskinan dan
pengangguran akan terpecahkan.

Dengan begitu, seandainya bangsa Indonesia tidak bisa menyesuaikan terhadap pelbagai kondisionalitas yang tercipta
akibat globalisasi, maka yang akan terjadi adalah adanya gejala menjual diri bangsa dengan hanya mengandalkan
sumberdaya alam yang tak terolah dan buruh yang murah. Sehingga yang terjadi bukannya terselesaikannya
masalah-masalah sosial ekonomi seperti kemiskinan, pengangguran dan kesenjangan ekonomi, tetapi akan semakin
menciptakan ketergantungan kepada negara maju karena utang luar negeri yang semakin berlipat.

Oleh karena itu, untuk mengantisipasi tuntutan globalisasi seyogyanya kebijakan link and match mendapat tempat
sebagai sebuah strategi yang mengintegrasikan pembangunan ekonomi dengan pendidikan. Namun sayangnya ide link
and match yang tujuannya untuk menghubungkan kebutuhan tenaga kerja dengan dunia pendidikan belum ditunjang oleh
kualitas kurikulum sekolah yang memadai untuk menciptakan lulusan yang siap pakai. Yang lebih penting dalam hal ini
adalah strategi pembangunan dan industrialisasi secara makro yang seharusnya berbasis sumberdaya yang dimiliki,
yakni kayanya sumberdaya alam (SDA). Kalau strategi ini tidak diciptakan maka yang akan terjadi adalah proses
pengulangan kegagalan karena terjebak berkelanjutannya ketergantungan kepada utang luar negeri, teknologi, dan
manajemen asing. Sebab SDM yang diciptakan dalam kerangka mikro hanya semakin memperkuat proses
ketergantungan tersebut.

Bangsa Indonesia sebagai negara yang kaya akan SDA, memiliki posisi wilayah yang strategis (geo strategis), yakni
sebagai negara kepulauan dengan luas laut 2/3 dari luas total wilayah; namun tidak mampu mengembalikan manfaat
sumber kekayaan yang dimiliki kepada rakyat. Hal ini karena strategi pembangunan yang diciptakan tidak membangkitkan
local genuin. Yang terjadi adalah sumber kekayaan alam Indonesia semakin mendalam dikuasai oleh asing. Sebab
meskipun andaikata bangsa ini juga telah mampu menciptakan SDM yang kualifaid terhadap semua level IPTEK, namun
apabila kebijakan ekonomi yang diciptakan tidak berbasis pada sumberdaya yang dimiliki (resources base), maka
ketergantungan ke luar akan tetap berlanjut dan semakin dalam.

Oleh karena itu harus ada shifting paradimn, agar proses pembangunan mampu mendorong terbentuknya berbagai
keahlian yang bisa mengolah SDA dan bisa semakin memandirikan struktur ekonomi bangsa. Supaya visi tersebut pun
terjadi di berbagai daerah, maka harus ada koreksi total kebijakan pembangunan di tingkat makro dengan berbasiskan
kepada pluralitas daerah. Dengan demikian harapannya akan tercipta SDM yang mampu memperjuangkan kebutuhan
dan penguatan masyarakat lokal. Karena untuk apa SDM diciptakan kalau hanya akan menjadi perpanjangan sistem
kapitalisme global dengan mengorbankan kepentingan lokal dan nasional.

Oleh: Didin S. Damanhuri, Guru Besar Ekonomi IPB dan Pengamat Ekonomi
Sumber: http://www.sinarharapan.co.id/berita/0306/13/opi01.html